Pierwsze 100 dni w pracy na stanowisku executive
Ten tekst powstał z myślą o moim przyjacielu Przemku, który właśnie niedawno objął nową rolę na pozycji executive. Mam nadzieję, że i niektórych z Państwa zainteresuje proces odnajdywania się w nowej organizacji. Tekst jest ujęty w formę prostego opowiadania.
Rozdział 1: Nowy początek
Przemek westchnął patrząc na panoramę miasta z okna swojego nowego biura. Była to jego pierwsza chwila spokoju od tygodnia. Tydzień temu objął stanowisko dyrektora wykonawczego w jednej z największych firm w kraju. Teraz, stojąc na 40. piętrze wieżowca, czuł ciężar odpowiedzialności spoczywający na jego barkach.
"Sto dni," pomyślał. "Mam sto dni, aby udowodnić, że jestem właściwą osobą na tym stanowisku."
Przemek doskonale wiedział, że pierwsze sto dni na nowym stanowisku jest kluczowe. To czas, w którym nowi liderzy muszą nie tylko zapoznać się z firmą, ale także rozpocząć wprowadzanie zmian i pokazać swój potencjał. To czas, który może określić całą ich karierę w nowej organizacji.
Wspomniał moment, kiedy otrzymał ofertę pracy. Entuzjazm mieszał się wtedy z niepewnością. Czy był gotowy na to wyzwanie? Czy poradzi sobie z oczekiwaniami zarządu i pracowników? Teraz, tydzień po objęciu stanowiska, te pytania wciąż brzmiały w jego głowie.
Przemek sięgnął po notes, w którym zapisał swój plan na pierwsze sto dni. Wiedział, że musi działać szybko, ale też mądrze. Jego plan obejmował kilka kluczowych obszarów:
1. Poznanie firmy od podszewki
2. Budowanie relacji z kluczowymi osobami
3. Ocena obecnej sytuacji i potencjału zespołu
4. Opracowanie strategii na przyszłość
5. Osiągnięcie kilku szybkich sukcesów
"To będzie intensywny czas," pomyślał Przemek. Ale był gotowy na to wyzwanie. W końcu, to dlatego tu był.
Rozdział 2: Poznawanie terenu
Pierwszym punktem na liście Przemka było dogłębne poznanie firmy. Wiedział, że nie może skutecznie zarządzać czymś, czego nie rozumie.
Następnego dnia Przemek rozpoczął serię spotkań z kierownikami różnych działów. Chciał usłyszeć ich perspektywę, zrozumieć wyzwania, z jakimi się mierzą i poznać ich wizję przyszłości firmy.
"Co uważasz za największe wyzwanie dla naszego działu w tej chwili?" - zapytał kierownika działu sprzedaży podczas jednego z takich spotkań.
"Konkurencja staje się coraz bardziej agresywna," odpowiedział. "Tracimy udziały w rynku, szczególnie w segmencie młodszych klientów."
Przemek notował skrzętnie, zadając dodatkowe pytania. Z każdym spotkaniem zaczynał dostrzegać pełniejszy obraz sytuacji firmy.
Przemek wiedział, że same spotkania w biurze nie wystarczą. Chciał zobaczyć firmę w akcji. Dlatego zaplanował serię wizyt w różnych oddziałach i zakładach produkcyjnych firmy.
W ciągu kolejnych dwóch tygodni Przemek odwiedził pięć różnych lokalizacji. Rozmawiał z pracownikami na wszystkich szczeblach, od menedżerów po pracowników linii produkcyjnych. Obserwował procesy, słuchał problemów i zbierał pomysły.
Te wizyty okazały się bezcenne. Przemek zobaczył na własne oczy, jak funkcjonuje firma poza główną siedzibą. Dostrzegł problemy, które nie były widoczne z perspektywy biura zarządu. Ale co najważniejsze, zdobył zaufanie i szacunek pracowników, pokazując, że zależy mu na zrozumieniu ich codziennej pracy.
Pod koniec drugiego tygodnia Przemek czuł, że ma już solidne podstawy do zrozumienia firmy. Ale wiedział, że to dopiero początek. Przed nim było jeszcze wiele do nauczenia.
Rozdział 3: Budowanie mostów
Przemek doskonale zdawał sobie sprawę, że sukces w jego nowej roli zależy nie tylko od jego wiedzy i umiejętności, ale także od relacji, które zbuduje. Dlatego kolejnym ważnym punktem jego planu było nawiązanie silnych relacji z kluczowymi osobami w firmie.
Zaczął od swojego bezpośredniego zespołu. Zorganizował nieformalne spotkanie, podczas którego każdy mógł się przedstawić i podzielić swoimi myślami na temat pracy w firmie.
"Chcę, żebyście wiedzieli, że cenię wasze doświadczenie i wiedzę," powiedział Przemek na początku spotkania. "Jestem tu, aby słuchać i uczyć się od was."
To podejście otworzyło drzwi do szczerej i produktywnej dyskusji. Przemek dowiedział się o frustracjach zespołu, ale także o ich pomysłach na usprawnienie pracy.
Następnie skupił się na budowaniu relacji z innymi dyrektorami i członkami zarządu. Zaprosił każdego z nich na indywidualne spotkanie przy kawie.
Podczas jednego z takich spotkań, z dyrektorem finansowym, Przemek zapytał: "Jakie widzisz największe możliwości dla naszej firmy w najbliższych latach?"
Dyrektor finansowy spojrzał na niego z uznaniem. "Wiesz, jesteś pierwszą osobą na tym stanowisku, która zadała mi to pytanie. Zwykle nowi dyrektorzy przychodzą z gotowymi odpowiedziami, a nie z pytaniami."
Przemek uśmiechnął się. "Wierzę, że najlepsze rozwiązania powstają, gdy łączymy różne perspektywy."
Te spotkania nie tylko dostarczyły Przemkowi cennych informacji, ale także pomogły mu zbudować sojusze, które będą kluczowe dla realizacji jego przyszłych planów.
Pod koniec pierwszego miesiąca Przemek czuł, że zaczyna tworzyć silną sieć relacji w firmie. Ale wiedział, że budowanie zaufania i współpracy to proces ciągły. To był dopiero początek.
Rozdział 4: Ocena i strategia
Mając już lepsze zrozumienie firmy i silniejsze relacje z kluczowymi osobami, Przemek wiedział, że nadszedł czas na dogłębną ocenę sytuacji i opracowanie strategii na przyszłość.
Zorganizował dwudniowe spotkanie wyjazdowe ze swoim zespołem zarządzającym. Celem było nie tylko dokonanie oceny obecnej sytuacji, ale także wspólne wypracowanie wizji przyszłości.
"Zanim zaczniemy planować przyszłość, musimy szczerze ocenić, gdzie jesteśmy teraz," powiedział Przemek, otwierając spotkanie. "Co robimy dobrze? Gdzie mamy największe wyzwania?"
Dyskusja była żywa i czasami trudna. Niektórzy członkowie zespołu byli defensywni, broniąc dotychczasowych praktyk. Inni z kolei byli aż nazbyt krytyczni. Przemek musiał umiejętnie moderować dyskusję, zachęcając do szczerości, ale jednocześnie utrzymując konstruktywną atmosferę.
Pod koniec pierwszego dnia mieli już jasny obraz sytuacji. Firma miała silną pozycję rynkową i lojalnych klientów, ale traciła grunt w nowych segmentach rynku. Procesy wewnętrzne były nieefektywne, a kultura organizacyjna nie sprzyjała innowacjom.
Drugiego dnia skupili się na przyszłości. Przemek poprosił zespół o wyobrażenie sobie firmy za pięć lat.
"Jak chcemy, żeby wyglądała nasza firma? Jacy chcemy być?" - pytał, zachęcając do odważnego myślenia.
Wspólnie wypracowali wizję firmy jako lidera innowacji w swojej branży, z kulturą promującą kreatywność i współpracę.
Przemek czuł rosnący entuzjazm w zespole. Ale wiedział też, że sama wizja to za mało. Potrzebny był konkretny plan działania.
"Teraz musimy określić, jakie konkretne kroki musimy podjąć, aby tę wizję zrealizować," powiedział. "Co musimy zmienić? Czego się nauczyć? Jakie zasoby będą nam potrzebne?"
Przez kolejne godziny pracowali nad szczegółowym planem strategicznym. Określili kluczowe inicjatywy, przydzielili odpowiedzialności i ustalili kamienie milowe.
Kiedy spotkanie dobiegło końca, Przemek czuł mieszankę ekscytacji i niepokoju. Mieli ambitny plan, ale jego realizacja będzie wymagała ogromnego wysiłku i zmiany w całej organizacji.
"To dopiero początek," powiedział do zespołu na zakończenie. "Teraz zaczyna się prawdziwa praca."
Rozdział 5: Szybkie zwycięstwa
Przemek wiedział, że aby zbudować wiarygodność i zaangażowanie dla większych zmian, potrzebuje kilku szybkich sukcesów. Chciał pokazać, że jego przywództwo przynosi konkretne rezultaty.
Przeanalizował informacje zebrane w ciągu ostatnich tygodni, szukając obszarów, gdzie mógłby szybko wprowadzić pozytywne zmiany. Zdecydował się skupić na trzech inicjatywach:
1. Usprawnienie procesu obsługi klienta
2. Wprowadzenie programu rozwoju talentów
3. Optymalizacja kluczowego procesu produkcyjnego
Dla każdej z tych inicjatyw Przemek wyznaczył małe, interdyscyplinarne zespoły. Dał im jasne cele i terminy - chciał zobaczyć rezultaty w ciągu 30 dni.
"To nasza szansa, aby pokazać, co potrafimy," powiedział do liderów tych zespołów. "Pokażmy całej firmie, że potrafimy szybko i skutecznie wprowadzać pozytywne zmiany."
Zespoły zabrały się do pracy z entuzjazmem. Przemek regularnie spotykał się z nimi, usuwając przeszkody i zapewniając niezbędne wsparcie.
Po trzech tygodniach rezultaty zaczęły być widoczne. Czas oczekiwania klientów na obsługę skrócił się o 40%. Program rozwoju talentów spotkał się z entuzjastycznym przyjęciem pracowników - zgłosiło się trzy razy więcej chętnych niż początkowo zakładano. A optymalizacja procesu produkcyjnego przyniosła 15% wzrostu wydajności.
Przemek był zadowolony, ale wiedział, że to dopiero początek. Te szybkie sukcesy dały mu i jego zespołowi wiarygodność i wiarę w trwałą zmianę. Teraz nadszedł czas na trudniejsze, długoterminowe zmiany.
"Pokazaliśmy, co potrafimy," powiedział na spotkaniu z całym personelem, prezentując wyniki tych inicjatyw. "Ale to dopiero początek naszej transformacji. Przed nami jeszcze wiele pracy, ale jestem przekonany, że wspólnie możemy osiągnąć wielkie rzeczy."
Patrząc na twarze swoich pracowników, Przemek widział mieszankę entuzjazmu i niepewności. Wiedział, że prawdziwe wyzwania dopiero przed nim. Ale czuł też, że są na dobrej drodze.
Pierwsze sto dni dobiegało końca. Przemek wiedział, że to tylko początek jego podróży jako lidera tej organizacji. Ale te pierwsze tygodnie położyły solidne fundamenty pod przyszły sukces.
Rozdział 6: Wyzwania i przeszkody
Mimo początkowych sukcesów, Przemek wkrótce zderzył się z rzeczywistością. Transformacja organizacji okazała się być znacznie trudniejszym zadaniem niż początkowo zakładał.
Jednym z największych wyzwań okazał się opór wobec zmian ze strony niektórych długoletnich pracowników. Przemek zauważył, że szczególnie średni szczebel zarządzania wydawał się być sceptyczny wobec nowych inicjatyw.
Podczas jednego z cotygodniowych spotkań z zespołem, Przemek poruszył ten temat. "Czuję, że część naszych menedżerów nie jest w pełni zaangażowana w zmiany, które wprowadzamy. Co o tym myślicie?"
Łukasz, jeden z jego najbardziej doświadczonych dyrektorów, westchnął. "Przemek, musisz zrozumieć, że ci ludzie przeżyli już wiele zmian kierownictwa i inicjatyw. Widzieli, jak kolejne wielkie pomysły' przychodziły i odchodziły. Są zmęczeni i sceptyczni."
To był dla Przemka moment refleksji. Zdał sobie sprawę, że aby odnieść sukces, musi nie tylko wprowadzać zmiany, ale także zrozumieć i zaadresować obawy ludzi.
Postanowił poświęcić więcej czasu na rozmowy z menedżerami średniego szczebla. Organizował nieformalne spotkania, podczas których słuchał ich obaw i pomysłów. Stopniowo zaczął zyskiwać ich zaufanie i poparcie.
Innym wyzwaniem okazała się kultura organizacyjna. Przemek zauważył, że w firmie panowała atmosfera unikania ryzyka i obwiniania za błędy. To hamowało innowacje i kreatywność, których firma tak bardzo potrzebowała.
Przemek postanowił to zmienić, zaczynając od siebie. Podczas jednego z zebrań całej firmy, otwarcie przyznał się do błędu, który popełnił przy jednej z nowych inicjatyw.
"Popełniłem błąd w ocenie sytuacji," powiedział. "Ale nauczyłem się z tego cennej lekcji. W tej firmie chcemy tworzyć środowisko, gdzie możemy otwarcie mówić o naszych błędach i uczyć się na nich."
To wyznanie spotkało się z mieszanymi reakcjami. Niektórzy byli zaskoczeni taką otwartością ze strony CEO, inni docenili szczerość. Ale Przemek wiedział, że zmiana kultury to proces długotrwały i wymagający konsekwencji.
Kolejnym wyzwaniem okazały się ograniczenia budżetowe. Wiele z planowanych przez Przemka inicjatyw wymagało znaczących inwestycji, a firma borykała się z presją finansową.
Przemek musiał dokonać trudnych wyborów. Niektóre projekty musiały zostać odłożone na później, inne zmodyfikowane. To wymagało trudnych rozmów z zespołem i umiejętności priorytetyzacji.
"Musimy być mądrzy w naszych decyzjach," powiedział podczas jednego z zebrań zarządu. "Nie możemy zrobić wszystkiego naraz, ale musimy inwestować w te obszary, które przyniosą nam największą wartość w długim terminie."
Mimo tych wyzwań, Przemek nie tracił z oczu swojej wizji. Wiedział, że transformacja organizacji to maraton, nie sprint. Każde wyzwanie traktował jako okazję do nauki i doskonalenia swojego przywództwa.
Pod koniec szóstego miesiąca na stanowisku, Przemek czuł, że firma powoli, ale stabilnie zmierza we właściwym kierunku. Wiedział, że przed nim jeszcze długa droga, ale pierwsze rezultaty dawały nadzieję na przyszłość.
"Zmiana nigdy nie jest łatwa," pomyślał Przemek, patrząc na panoramę miasta z okna swojego biura. "Ale to właśnie w tych trudnych momentach kształtuje się prawdziwe przywództwo."
Rozdział 7: Budowanie zrównoważonej organizacji
Wraz z upływem czasu Przemek zaczął dostrzegać, że prawdziwe wyzwanie nie polega jedynie na wprowadzaniu zmian, ale na budowaniu organizacji, która będzie zdolna do ciągłej adaptacji i rozwoju.
Pewnego dnia, podczas spotkania z zespołem zarządzającym, Przemek przedstawił nową koncepcję.
"Do tej pory skupialiśmy się głównie na konkretnych inicjatywach i projektach," zaczął. "Ale teraz musimy pomyśleć o tym, jak stworzyć organizację, która będzie zdolna do ciągłego uczenia się i adaptacji."
Zespół spojrzał na niego z zaciekawieniem. Przemek kontynuował:
"Chcę, żebyśmy zaczęli myśleć o naszej firmie jak o żywym organiźmie. Organiźmie, który może się uczyć, ewoluować i dostosowywać do zmieniającego się otoczenia."
To była nowa perspektywa dla wielu członków zespołu. Przemek zaproponował kilka kluczowych obszarów, na których chciał się skupić:
1. Kultura ciągłego uczenia się
2. Elastyczne struktury organizacyjne
3. Zrównoważony rozwój i odpowiedzialność społeczna
4. Innowacyjność jako część DNA firmy
5. Wellbeing pracowników
"To nie są oddzielne inicjatywy," wyjaśnił Przemek. "To elementy, które muszą być integralną częścią naszego sposobu działania."
W kolejnych tygodniach Przemek pracował z zespołem nad wprowadzeniem tych koncepcji w życie. Jednym z pierwszych kroków było stworzenie programu mentoringu odwróconego, gdzie młodsi pracownicy uczyli starszych kolegów nowych technologii i trendów.
"To nie tylko sposób na transfer wiedzy," powiedział Przemek do grupy sceptycznych menedżerów. "To sposób na budowanie mostów między pokoleniami i tworzenie kultury, gdzie każdy może być zarówno nauczycielem, jak i uczniem."
Innym ważnym elementem było wprowadzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych. Przemek zachęcał do tworzenia interdyscyplinarnych zespołów projektowych, które mogły szybko reagować na zmieniające się potrzeby rynku.
"Nie możemy być ograniczeni sztywnymi strukturami," argumentował. "Musimy być zdolni do szybkiej reorganizacji i adaptacji."
Przemek zdawał sobie sprawę, że te zmiany nie będą łatwe. Wymagały one nie tylko nowych procesów, ale przede wszystkim zmiany mentalności. Dlatego dużo czasu poświęcał na komunikację i edukację.
Organizował regularne "town hall meetings", gdzie dzielił się swoją wizją i odpowiadał na pytania pracowników. Zachęcał też menedżerów do otwartych dyskusji z ich zespołami.
"Musimy stworzyć środowisko, gdzie ludzie czują się bezpiecznie zadając trudne pytania i kwestionując status quo," mówił często.
Jednocześnie Przemek nie zapominał o znaczeniu zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Zainicjował szereg projektów mających na celu zmniejszenie wpływu firmy na środowisko i zwiększenie jej pozytywnego wpływu na społeczność.
"Nie możemy myśleć tylko o zyskach," powiedział podczas jednego z zebrań zarządu. "Musimy brać odpowiedzialność za nasz wpływ na świat. To nie tylko właściwe etycznie, ale też kluczowe dla naszego długoterminowego sukcesu."
Po roku na stanowisku, Przemek zauważył, że firma zaczyna się zmieniać. Nie były to może dramatyczne transformacje, ale raczej subtelne zmiany w sposobie myślenia i działania ludzi.
Pracownicy zaczęli częściej kwestionować stare metody i proponować nowe rozwiązania. Zwiększyła się współpraca między działami. Firma zaczęła być postrzegana jako bardziej innowacyjna i odpowiedzialna społecznie.
Przemek wiedział, że to dopiero początek długiej podróży. Ale czuł, że położył fundamenty pod organizację, która będzie zdolna nie tylko przetrwać, ale i prosperować w niepewnym i szybko zmieniającym się świecie.
"Budujemy tu coś więcej niż tylko firmę," pomyślał Przemek, patrząc na swoich pracowników podczas jednego z firmowych wydarzeń. "Budujemy społeczność ludzi, którzy wspólnie mogą zmieniać świat na lepsze."
Rozdział 8: Refleksje i nauki
Dwa lata minęły jak z bicza strzelił. Przemek siedział w swoim biurze, przeglądając notatki z pierwszych dni swojej kadencji jako CEO. Uśmiechnął się, przypominając sobie swoją początkową mieszankę entuzjazmu i niepewności.
"Jak wiele się zmieniło," pomyślał. "I jak wiele się nauczyłem."
Przemek postanowił spisać swoje najważniejsze refleksje i nauki z tego okresu. Wiedział, że mogą one być cenne nie tylko dla niego, ale także dla innych liderów stojących przed podobnymi wyzwaniami.
1. Siła autentyczności
"Jedną z najważniejszych rzeczy, których się nauczyłem, jest wartość autentyczności," napisał Przemek. "Na początku czułem presję, aby być 'typowym CEO' - zawsze pewnym siebie, wszystkowiedzącym. Ale zrozumiałem, że ludzie cenią bardziej lidera, który jest autentyczny, który przyznaje się do swoich słabości i otwarcie mówi o swoich wątpliwościach."
Przemek przypomniał sobie moment, kiedy otwarcie przyznał się do błędu przed całą firmą. To był przełomowy moment, który pomógł zbudować kulturę otwartości i uczenia się na błędach.
2. Znaczenie słuchania
"Jako liderzy często czujemy presję, aby mieć wszystkie odpowiedzi," kontynuował Przemek. "Ale nauczyłem się, że równie ważne, jeśli nie ważniejsze, jest umiejętne słuchanie. Najlepsze pomysły często pochodzą od ludzi na pierwszej linii, którzy codziennie mierzą się z realnymi problemami."
Przemek wspomniał serię "listening tours", które organizował regularnie, odwiedzając różne działy i lokalizacje firmy. Te wizyty nie tylko dostarczały mu cennych informacji, ale także budowały zaufanie i zaangażowanie pracowników.
3. Balans między wizją a rzeczywistością
"Jako lider musisz mieć odważną wizję przyszłości," napisał Przemek. "Ale równie ważne jest zrozumienie obecnej rzeczywistości i ograniczeń. Nauczyłem się, że skuteczne przywództwo to ciągłe balansowanie między inspirowaniem ludzi do wielkości a realistycznym podejściem do wyzwań."
Przemek przypomniał sobie trudne momenty, kiedy musiał modyfikować swoje ambitne plany ze względu na ograniczenia budżetowe lub opór organizacyjny. Te doświadczenia nauczyły go elastyczności i pragmatyzmu.
4. Wartość różnorodności
"Jedną z najcenniejszych lekcji było zrozumienie prawdziwej wartości różnorodności," kontynuował Przemek. "Nie chodzi tylko o statystyki czy polityczną poprawność. Różnorodne zespoły naprawdę przynoszą lepsze rezultaty, bo patrzą na problemy z różnych perspektyw."
Przemek wspomniał, jak celowo tworzył zespoły złożone z ludzi o różnym pochodzeniu, doświadczeniu i sposobie myślenia. Choć początkowo prowadziło to do większej liczby konfliktów, ostatecznie rezultaty były znacznie lepsze.
5. Znaczenie wellbeingu
"W pogoni za wynikami łatwo zapomnieć o ludzkim aspekcie biznesu," napisał Przemek. "Ale nauczyłem się, że dbanie o dobrostan pracowników - fizyczny, emocjonalny i psychiczny - jest kluczowe dla długoterminowego sukcesu organizacji."
Przemek przypomniał sobie inicjatywy, które wprowadził, aby promować work-life balance, zdrowie psychiczne i poczucie sensu w pracy. Choć niektórzy członkowie zarządu początkowo postrzegali to jako "miękkie" tematy, z czasem stało się jasne, jak bardzo wpływają one na zaangażowanie i produktywność.
6. Cierpliwość i wytrwałość
"Zmiana organizacyjna wymaga czasu," napisał Przemek na koniec. "Nauczyłem się, że prawdziwa transformacja to nie sprint, ale maraton. Wymaga cierpliwości, wytrwałości i stałego zaangażowania."
Przemek uśmiechnął się, przypominając sobie momenty zniechęcenia, kiedy wydawało się, że zmiany zachodzą zbyt wolno. Ale z perspektywy czasu widział, jak wiele udało się osiągnąć.
Zamykając notes, Przemek poczuł mieszankę dumy i pokory. Wiedział, że przed nim jeszcze wiele wyzwań, ale czuł się lepiej przygotowany niż kiedykolwiek wcześniej.
"To nie koniec podróży," pomyślał. "To dopiero początek nowego rozdziału."
