Dlaczego ikoniczne produkty i rozwiązania tworzyli liderzy o wątpliwej reputacji? Czy w XXI wieku, żeby osiągać ponadprzeciętne cele, trzeba brnąć do celu jak taran? Czy w pakiecie z wizjonerskim liderem dostajemy walec, który traci z oczu wszelkie wartości inne niż realizacja wizji?
Z jednej strony wspaniałe wizje uwodzą swoją zuchwałością i poczuciem, że my, uczestniczący w tej misji, otrzymamy część chwały. Z drugiej zaś strony często nie jesteśmy świadomi, jak taka współpraca może wyglądać. Dziś wielu menedżerów wysokiej klasy wystrzega się jak ognia folwarcznego leadershipu polskich firm właścicielskich. Czy zagraniczne młode firmy, które osiągnęły sukces globalny, różnią się od ich polskich odpowiedników? Czy maniakalne niemal dążenie do realizacji wizji związane jest ze stawką, o jaką gra lider, inwestując często fortunę własnych pieniędzy i chroniąc swój egotyczny umysł?
Poniżej kilka wypowiedzi współpracowników uznanych liderów.
„Steve Jobs był mistrzem manipulacji i potrafił sprawić, że ludzie robili rzeczy, których normalnie by nie zrobili. To często oznaczało, że czuli się przez niego wykorzystywani. „Praca z Elonem Muskiem to nieustanna presja i stres, z niewielkim uznaniem za wysiłek.” Jeffa Bezosa to mikrozarządca do granic możliwości, wybuchający gniewem, jeśli tylko coś nie idzie zgodnie z planem. Bill Gates miał tendencję do organizowania „grillowania” pracowników na spotkaniach, gdzie intensywnie przesłuchiwał ich na temat projektów i decyzji, które podjęli. Jednym z najbardziej znanych jego cytatów jest: „To najgłupsza rzecz, jaką kiedykolwiek słyszałem!”.
Czy autokratyzm jest przypisany do świata mężczyzn? Niekoniecznie.
Elizabeth Holmes była znana z manipulacyjnego i kontrolującego stylu zarządzania. Miała obsesję na punkcie tajemnicy i kontroli, co przejawiało się w jej zarządzaniu firmą. Pracownicy donosili, że żyli w strachu przed jej reakcją na najmniejsze błędy i byli poddawani stałej inwigilacji.
Dlaczego firmy zarządzane przez takich ludzi przyciągały pracowników gotowych poświęcić dla nich swoją karierę?
Czy to kwestia pieniędzy, prestiżu, a może poczucia, że jesteśmy częścią czegoś prekursorskiego?
Ile jesteśmy w stanie znieść i poświęcić, aby nakarmić własne ego?
W latach 80. dr Gabe Mirkin przeprowadził nieformalną ankietę wśród ponad stu czołowych amerykańskich sportowców. Zadał w niej pytanie: czy wzięliby lek, który gwarantowałby im zdobycie złotego medalu olimpijskiego, ale jednocześnie zabiłby ich w ciągu roku? Wyniki tej ankiety wskazywały, że prawie 55% sportowców zgodziłoby się na taki układ. Mimo że metoda i dokładność tej ankiety były kontrowersyjne, wyniki były często cytowane jako dowód na ekstremalne poświęcenie, na jakie są gotowi sportowcy dla osiągnięcia sukcesu. Podobnie, kilka lat później, dr Bob Goldman przeprowadził bardziej formalne badanie znane jako "Goldman Dilemma". Zapytano 198 sportowców światowej klasy, czy wzięliby magiczny lek, który zapewniłby im zwycięstwo we wszystkich zawodach przez pięć lat, ale zabiłby ich po pięciu latach. Około 52% odpowiedziało twierdząco.
Dlaczego byli gotowi poświęcić swoje życie dla chwili sławy? Czy to nie ta sama siła, która pozwala start-upom zasilać energią firmę jedynie za niepewną obietnicę sukcesu? Czy żeby sięgać gwiazd w biznesie, trzeba być tyranem, despotą i najlepiej mężczyzną? Są przykłady, które zaprzeczają tej tezie.
Satya Nadella, CEO Microsoft Styl zarządzania: Partycypacyjny, zorientowany na empatię i współpracę. Zreformował kulturę organizacyjną firmy, promując otwartość, współpracę i empatię. Pod jego kierownictwem Microsoft skupił się na chmurze obliczeniowej i sztucznej inteligencji, co doprowadziło do znaczącego wzrostu przychodów i wartości rynkowej firmy. Wprowadził podejście „growth mindset” i zachęcał pracowników do ciągłego uczenia się i rozwoju a także większą transparentność i komunikację w całej organizacji.
Indra Nooyi, CEO PepsiCo Styl zarządzania: Partycypacyjny, zorientowany na inkluzywność i zrównoważony rozwój. Wprowadziła strategię „Performance with Purpose,” kładąc nacisk na zrównoważony rozwój i odpowiedzialność społeczną. Pod jej kierownictwem PepsiCo rozszerzyło swoją ofertę o zdrowsze produkty i zwiększyło zaangażowanie w inicjatywy ekologiczne. Nooyi angażowała pracowników na wszystkich poziomach organizacji w procesy decyzyjne, promując różnorodność i inkluzywność, co przyczyniło się do wzmocnienia kultury firmy i zwiększenia zaangażowania pracowników.
Herb Kelleher, CEO Southwest Airlines Styl zarządzania: Partycypacyjny, skoncentrowany na ludziach i kulturze organizacyjnej. Zbudował firmę na zasadach zaufania, współpracy i troski o pracowników. Jego podejście do zarządzania zaowocowało stworzeniem silnej kultury organizacyjnej, która przyczyniła się do stałego wzrostu i lojalności klientów. Często spotykał się z pracownikami, słuchał ich opinii i zachęcał do dzielenia się pomysłami na ulepszenia. Uważał, że szczęśliwi pracownicy to szczęśliwi klienci, co przyniosło firmie długoterminowe korzyści.
Tony Hsieh, CEO Zappos Styl zarządzania: Partycypacyjny, zorientowany na kulturę organizacyjną i zadowolenie pracowników. Znany był z budowania wyjątkowej kultury organizacyjnej opartej na wartościach i zadowoleniu pracowników. Jego podejście przyczyniło się do sukcesu firmy jako jednego z największych internetowych sprzedawców obuwia. Wprowadził politykę „open-door”, gdzie pracownicy na wszystkich poziomach mogli swobodnie komunikować się z kierownictwem. Zachęcał również do eksperymentowania i dzielenia się pomysłami na usprawnienia.
Paul Polman, CEO Unilever Styl zarządzania: Partycypacyjny, skoncentrowany na zrównoważonym rozwoju i długoterminowej wartości. Wprowadził strategię Sustainable Living Plan, która skupiała się na zrównoważonym rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Pod jego kierownictwem Unilever zwiększył swoje zaangażowanie w inicjatywy ekologiczne i społeczne, jednocześnie osiągając znaczący wzrost przychodów. Polman zachęcał do zaangażowania pracowników w procesy decyzyjne związane z inicjatywami zrównoważonego rozwoju, promując otwartą komunikację i współpracę między działami.
Liderzy zarządzający w sposób partycypacyjny odnoszą sukcesy, ponieważ ich podejście wspiera zaangażowanie pracowników, innowacyjność i kulturę organizacyjną opartą na współpracy. Skupiają się na budowaniu zaufania. Czy liderzy tyrani osiągają średnio lepsze wyniki niż liderzy, którzy zarządzają w sposób partycypacyjny? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ wpływ stylu zarządzania na wyniki organizacji może być złożony i zależy od wielu czynników. Istnieją jednak badania i analizy, które sugerują, że przywódcy partycypacyjni często osiągają lepsze wyniki niż liderzy tyrani, szczególnie w dłuższej perspektywie czasowej. Oto kilka powodów, dlaczego liderzy partycypacyjni mogą mieć przewagę:
Zaangażowanie pracowników: Przywódcy partycypacyjni z reguły angażują swoich pracowników i zachęcają ich do udziału w procesie podejmowania decyzji. Zdobywanie perspektyw i pomysłów od różnych osób może prowadzić do lepszych rozwiązań i innowacji.
Współpraca i zaufanie: Kultura organizacyjna, którą promują liderzy partycypacyjni, opiera się na współpracy i zaufaniu między członkami zespołu. To może prowadzić do lepszej komunikacji, efektywniejszej pracy zespołowej i większej motywacji do osiągania wspólnych celów.
Różnorodność i inkluzywność: Liderzy partycypacyjni często doceniają różnorodność perspektyw i doświadczeń w swoich zespołach. Inkluzywność może prowadzić do lepszej oceny ryzyka, szybszego rozpoznawania szans i bardziej elastycznych reakcji na zmiany na rynku.
Długoterminowy rozwój: Styl zarządzania partycypacyjny często skupia się na budowaniu trwałych relacji z pracownikami i rozwijaniu ich umiejętności i potencjału. To może prowadzić do większej retencji talentów, zwiększonej lojalności pracowników i stabilności organizacyjnej w dłuższej perspektywie czasowej.
Reputacja i marka pracodawcy: Firmy, które są postrzegane jako otwarte, wspierające i partycypacyjne, często przyciągają najlepsze talenty i budują pozytywną reputację jako pracodawcy. To może prowadzić do lepszej zdolności do przyciągania i utrzymywania wysokiej jakości pracowników.
Jednakże warto zauważyć, że istnieją również sytuacje, w których liderzy o bardziej autorytarnym stylu zarządzania osiągają krótkoterminowe sukcesy, szczególnie w warunkach kryzysowych, gdzie szybkie decyzje i silne przywództwo są konieczne. Długoterminowo jednak, tendencja wskazuje na to, że liderzy partycypacyjni mają większą zdolność do budowania trwałych i zrównoważonych organizacji.
Faktem jest, że wiele z największych i najbardziej znaczących firm zostało zbudowanych przez autokratycznych liderów. Istnieje kilka powodów, dlaczego autokratyczny styl zarządzania może być skuteczny w budowaniu wielkich przedsiębiorstw:
Wizja i determinacja: Autokratyczni liderzy często są silnie zdeterminowani i mają wyraźną wizję tego, co chcą osiągnąć. Ich nieustępliwość i zdolność do koncentracji na celach mogą prowadzić do zaangażowania w realizację długoterminowych planów.
Szybkie decyzje: W dynamicznym środowisku biznesowym, szybkość podejmowania decyzji może być kluczowa dla osiągnięcia sukcesu. Autokratyczni liderzy mogą podejmować szybkie decyzje bez konieczności konsultowania się z innymi, co pozwala im elastycznie reagować na zmieniające się warunki rynkowe.
Kontrola jakości: Autokratyczni liderzy często mają silną kontrolę nad jakością produktów lub usług swojej firmy. Ich zaangażowanie we wszystkie etapy produkcji lub świadczenia usług może prowadzić do utrzymania wysokich standardów jakościowych.
Silna kultura organizacyjna: Autokratyczni liderzy często budują silne kultury organizacyjne oparte na ich własnych wartościach i wizji. Taka jednolita kultura może przyczynić się do jednolitego podejścia i zespolenia pracowników wokół wspólnych celów.
Wykorzystanie zasobów: Autokratyczni liderzy potrafią skutecznie wykorzystywać zasoby firmy, angażując się w różne aspekty działalności, co może przyczynić się do optymalnego wykorzystania dostępnych środków i umiejętności.
Ben Horowitz, jeden z większych inwestorów amerykańskich, współzałożyciel firmy inwestycyjnej Andreessen Horowitz, mówi o dwóch rodzajach przywództwa: Przywództwo czasu pokoju i czasu wojny. W swojej książce "The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers" opisuje różnice między tymi dwoma stylami przywództwa, aby podkreślić, jak różne podejścia są potrzebne w różnych okolicznościach biznesowych.
"Peacetime CEO focuses on the big picture and empowers his or her people to make detailed decisions. Wartime CEO cares about a speck of dust on a gnat’s ass if it interferes with the prime directive."
"CEO czasu pokoju koncentruje się na szerokim obrazie i daje swoim ludziom możliwość podejmowania szczegółowych decyzji. CEO czasu wojny dba nawet o najmniejszy pyłek na tyłku komara, jeśli to przeszkadza w realizacji głównego celu."
Horowitz opisuje różnice między tymi dwoma stylami przywództwa, aby podkreślić, jak różne podejścia są potrzebne w różnych okolicznościach biznesowych.
Jako ludzie w swojej naturze przejawiamy wiele zachowań atawistycznych, takich jak zachłanność, egotyzm czy indywidualizm.
Co powoduje, że poddawani tyrani lecimy jak ćmy oślepione światłem często miesiącami i latami, nie potrafiąc wyjść z matni? A może w głębi serca podziwiamy naszych oprawców? Czy nie gloryfikujemy zwycięzców, tych którzy ustanawiają nowy porządek rzeczy? A może jesteśmy powodowani strachem o nasz materialny byt i tkwimy w toksycznych relacjach, nie potrafiąc zerwać kajdanów? Czy bycie w zwycięskiej drużynie, nawet jeśli panuje w niej przemoc, nie daje nam poczucia bezpieczeństwa? A może wciąż jako cywilizacja się uczymy, wychodzimy z mroku, i jeszcze lat lub dekad potrzeba, aby styl folwarczny przeszedł do lamusa.
Z jednej strony cieszą mnie przykłady pokazujące, że da się budować biznesy w oparciu o wartości i partycypacyjny sposób zarządzania. Czy ci, którzy dziś głoszą hasła o partycypacji w biznesie, nie mówią tego tylko dlatego, że muszą? Czy ta właśnie narracja nie przyciąga najlepszych? A może zwyczajnie obiecują Ci wszystko, co zechcesz, aby tylko osiągnąć swój cel?
Czy to nie pracownicy swoją postawą determinują style zarządzania? Czy to nie pracodawcy zmieniają się w zależności od postaw, które reprezentują pracownicy? Leaderzy, którzy chcieli być skuteczni, będą zmuszeni zmienić postawę. Może jako pracownicy mamy w kieszeni klucz do zmiany, musimy go tylko użyć.
A może to nasz wewnętrzny głos każe nam nieustannie sięgać wyżej i wyżej, kosztem nas samych, nie bacząc na ryzyka i koszty? Czy to nie sytuacje graniczne doprowadzają do przełomów? Czy to nie trudne czasy budują silnych menadżerów, a silni menadżerowie silne organizacje? Czy dobre czasy nie budują słabych liderów, a słabi liderzy nie doprowadzają do kryzysów i wciąż nieustannie powtarzamy te same schematy?
A może jednak tylko silni, bezkompromisowi szaleńcy, stawiając całe swoje istnienie na zrealizowanie szalonych misji, mają wystarczający napęd, by wynieść firmę na orbitę okołoziemską, a tam powinni oddać władzę lub wywoływać kolejne kryzysy? Czy to nie ciągłe zbieranie szyków i ostrzenie piły daje nam siłę do wygrywania i pokonywania trudności? Czy to nie ciągłe napięcie i tarcia Paula MacCartneya z Johnem Lennonem przyniosły sukces zespołowi The Beatles, a nam muzykę, jakiej wcześniej świat nie słyszał?
Wciąż pozostaje wiele pytań bez odpowiedzi, choć mam nadzieję, że to pytania są cenniejsze niż odpowiedzi.
A Ty, w jakiej kulturze i z jakim liderem chcesz pracować? Chcesz porozmawiać o zmianie pracy, zadzwoń.
Pozdrawiam,
Ernest Wencel
