Syndrom Boga

Na ile trendy kształtują przyszłość, jak się do tego przygotować?

Syndrom Boga

Rozmowa z Bartkiem Woźnickim

Sales & Marketing Director, który swoje doświadczenie rozwijał w takich organizacjach jak: Unilever, Johnson & Johnson, Tchibo czy Hasbro

O otwartości na świat i potrzebie ciągłego zadawania pytań. O potrzebie współpracy i kompetencjach potrzebnych dziś w sprzedaży i marketingu.

Ernest Wencel

Czy szef sprzedaży powinien rozwijać również swoje kompetencje marketingowe, dążyć do zrozumienia potrzeb i motywacji konsumentów, po to, aby budować efektywne modele biznesowe czy strategię? Zwykle odpowiedzialność za to leży po stronie marketingu.

Bartek Woźnicki

Na rynku zachodzą ewolucyjne zmiany. Coraz częściej działania marketingu i sprzedaży nawzajem się przenikają i wymagają synchronizacji. Dziś każdy sprzedawca winien być marketingowcem, a każdy marketingowiec, sprzedawcą. Te podziały zacierają się też poprzez pracę cross funkcyjną, którą od lat promuję w organizacjach.

Co więcej, marketing to też eksploracja trendów, poszukiwania poza znanym schematem.  Umiejętność słuchania i wykorzystywania różnych argumentów jest podstawą budowania skutecznej narracji w różnych kanałach komunikacji z konsumentem oraz zbudowania przekonującej historii sprzedażowej.

Dlatego tak ważne jest poznanie konsumenta. Ścieżka decyzyjna konsumenta dotycząca zakupu często zaczyna się w jego domu, na kanapie. Czasem podczas przeglądania recenzji, różnych for oraz opinii innych użytkowników pojawia się pierwszy impuls zakupowy, który później jest intensyfikowany przez różnego rodzaju media i kanały.

W swoim pytaniu nawiązujesz do badań – firmy bardzo różnie podchodzą do procesów badawczych. Często skupiają się tylko na swojej kategorii. Zadają sobie pytania, jak użytkownik postrzega markę, w jaki sposób ją kupuje. Trudność polega na tym, że te badania oceniają sytuację przeszłą lub zastaną.

Z mojej perspektywy konieczne jest uwzględnianie meta trendów, dużych impulsów, które przychodzą z różnych kierunków. Źródła tych impulsów mogą być różne – konsumenckie, regulacyjne, a czasami kreowane przez sam handel. Pomijając je łatwo możemy pominąć istotne pytania np. jakie działania strategiczne, produktowe czy egzekucyjne powinniśmy podjąć, by odpowiedzieć na te trendy? Na ile powinniśmy utrzymać lub zaktualizować nasz przekaz oraz komunikację marki?

Budując strategię długoterminową należy patrzeć szeroko –  poza obszar branży w której działamy czy rynku na którym operujemy. Niektóre trendy są znacznie wcześniej widoczne, przykładowo w Stanach Zjednoczonych, a do Polski przychodzą z pewnym opóźnieniem. Zdarzają się impulsy, które w sposób nagły przyspieszają wydarzenia – takim był niewątpliwie Covid – uwypuklił elementy, które były bagatelizowane czy marginalizowane wcześniej.

Przykładowo z punktu widzenia samego e-commerce wiele firm obudziło się w marcu zeszłego roku ze świadomością bardzo ograniczonych kompetencji e-commercowych. Organizacje, które budowały te kompetencje wcześniej, były w stanie odpowiednio szybko zareagować i skompensować straty wynikające z zamknięcia niektórych kanałów.

Czy można było przewidzieć tak radykalny scenariusz? Samej dynamiki rozwoju pandemii z pewnością nie, lecz fakt długoterminowego rozwoju kanału online z pewnością tak. Analizując dane Euromonitora z ostatnich lat widać jak w poszczególnych grupach wiekowych rośnie liczba gospodarstw domowych, które dokonują zakupów online. Im młodszy użytkownik, tym ta linia jest na coraz wyższym poziomie.

Społeczeństwa się starzeją, a struktura rynku pracy ulega ciągłej zmianie. Generacja „Z” weszła na rynek jako konsument, a 80% tych osób kupuje przez Internet.  Do tego trzeba się przygotować. Samo postawienie sklepu jest niewystarczające, e-commerce nie może sprowadzać się do posiadania strony www.

Trzeba wiedzieć w jaki sposób budować angażujące treści, przekierowywać ruch do swojego sklepu lub do swojej pozycji na marketplace i w ciągły sposób poprawiać doświadczenie użytkownika. To jest obszar będący permanentnym poligonem badań i testowania nowych rozwiązań oraz treści.

EW

Znane jest powiedzenie Forda “gdybym pytał ludzi czego chcą, to by mówili, że szybszych koni”. Zatem – badać, czy jest sens inwestować w dane rozwiązanie, produkt czy usługę? Jak kreować nową użyteczność tak, żeby była ona atrakcyjna dla klientów, żeby oni chcieli wejść w coś czego do tej pory nie znali?

BW

Jest wiele sposobów badawczych, dostępne są różnego rodzaju narzędzia. Kiedy ja patrzę na atrakcyjność nowego produktu czy nowej usługi często stosuje benchmarking. Przyglądam się rynkom rozwijającym się szybciej i analizuję potencjał działających tam mechanizmów. To jest jedna z metod.

Warto patrzeć na rzeczy w szerszym kontekście. Jak rozwija się np. rynek nieruchomości, bankowości, wynajmu samochodów, w jaki sposób prosumenci podchodzą do sharing economy. Mamy ogromną ilość możliwości także poprzez obserwację ewolucji poszczególnych startupów. Możemy przyglądać się konsumentom i kupującym, zdefiniować czego poszukują i jaką mają postawę oraz skłonność do adopcji innowacji.

Możemy w ten sposób przetestować funkcjonalności, badać user experience czy sprawdzać na ile są otwarci, żeby wejść w nowe rozwiązanie. Oczywiście nie trafisz do wszystkich odbiorców na rynku w tym samym czasie, lecz poprzez ciągły rozwój usługi czy produktu, mając na uwadze opinie i potrzeby użytkowników, można zmodernizować postrzeganie całego biznesu.

Dobrym przykładem może być bank PKO BP, który przez lata był uznawany za bank dla emerytów i kojarzony z kolejkami przed oddziałami. Stworzył jedną z najlepszych aplikacji do obsługi bankowości mobilnej (nagrodzoną na poziomie globalnym przez użytkowników – Retail Banker International). Ten produkt zmienił bardzo mocno postrzeganie banku.

Ford też podjął wyzwanie, żeby samochodów z składanych ręcznie i bardzo kosztownych pójść w stronę linii montażowej, tak żeby auta stały się dostępne w każdym dowolnym kolorze… pod warunkiem, że to będzie kolor czarny 🙂

EW

Obecnie największe światowe biznesy to są biznesy bardzo młode Google, Facebook, Uber, Amazon, YouTube czy Airbnb. Jeszcze kilka, kilkanaście lat temu były startupami. Startupami w rozumieniu budowania nowego modelu biznesowego, który w uproszczeniu można sprowadzić do dostosowania produktu czy usługi do rynku za pomocą trzech elementów:   przyjmujemy hipotezę, poddajemy hipotezę testom, wyciągamy wnioski i albo robimy zwrot w działaniu albo kontynuujemy dalsze prace.

Okazało się, że to jest również podejście, które świetnie może sprawdzać się w dużych ugruntowanych korporacjach. Np. tego typu podejście sprawdziło się w GE, kiedy firma planowała wprowadzić na rynek nowy model silnika odrzutowego. Była to inwestycja obarczona ryzykiem około 1 mld USD i nie do końca wiedziano, jak rynek przyjmie nowy silnik. GE wypracowało nowy model biznesowy zgodnie z którym, nie sprzedaje silnika, ale rozwiązanie.

Zgodnie z tą koncepcją daje efektywność biznesową, funkcjonalność i gwarancję, że zastosowany silnik będzie o 30% sprawniejszy od średniej rynkowej w swojej kategorii. Zamiast kupować silnik będziesz mógł go w jakimś sensie dzierżawić z gwarancją, że jeśli ulegnie zmianie średnia rynkowa wymienimy ci silnik na inny bardziej efektywny. Taki projekt miał zastosowanie w ramach wewnętrznego startupu. Czy myślisz, że takie rozwiązania mogą być przyszłością?

BW

Dotykasz w tym pytaniu dwóch ciekawych tematów – stymulowania innowacyjności w organizacjach oraz łamania dotychczasowych schematów prowadzenia biznesu. Uważam, że obie te kwestie są istotne i wymagają dojrzałości organizacji.

Nakierowanie na poszukiwanie inicjatyw winno być elementem kultury organizacji i wymaga koordynacji zarówno ze strony komercyjnej, jak i HRowej. Otwartość na poszukiwanie nowych rozwiązań powiązane jest także z akceptacją ryzyka ich porażki (lub sukcesu).

EW

Czy uważasz, że należy tworzyć strukturę organizacyjną, i kulturę, która mówi: dajemy wszystkim i na każdym poziomie prawo do testowania sprawdzania i popełniania błędów?

BW

Nie nazwałbym tego strukturą, a raczej schematem działania biznesowego. Planując roczną lub trzyletnią strategię biznesową warto otworzyć się na pomysły, nowe inicjatywy osób z różnych zespołów, z odmiennymi kompetencjami czy doświadczeniem. Spotykamy się w gronie cross-funkcyjnym aby wygenerować nowe, świeże pomysły na biznes.

Jakbyśmy chcieli, żeby dana marka czy dana kategoria się rozwijała. Czego nam potrzeba? Jakie widzimy konsumenckie, shopperowe, klienckie szanse, a jakie zagrożenia? Ludzie mając przyzwolenie na tego typu podejście stają się dużo bardziej otwarci, żeby kreować szalone pomysły. A czasami te szalone pomysły okazują się najlepszymi. Sam brałem udział w tego typu warsztatach wielokrotnie. Owocem takich inicjatyw jest także wzrost motywacji. Ludzie czują się wtedy twórcami, bo mogą mieć wpływ na kształt organizacji.

EW

Na jakim etapie włączacie klientów czy użytkowników?

BW

Perspektywę klientów czy użytkowników poznajemy wcześniej. Często przed tego typu warsztatami prowadzone są pogłębione wywiady z użytkownikami, żeby zrozumieć ich potrzeby i motywacje, dopytać o zwyczaje i sposób korzystania z danej kategorii produktów. Najważniejsze, by podejść do takich wywiadów z otwartą głową i “pustą kartką”. Zapytać, jak podchodzą do życia, jak spędzają czas z rodziną, co jest dla nich ważne? Zakres tego typu pytań może być bardzo szeroki.

EW

Czy takie spotkania, warsztaty mają jakąś swoją strukturę? Czy jest jakiś facylitator, który prowadzi spotkania?

BW

Zawsze jest potrzebny ktoś, kto będzie prowadził tego typu spotkanie i zachęcał do kreatywnego myślenia. Aby zwiększyć otwartość uczestników warto podzielić ich na mniejsze grupy. Równocześnie zwiększenie ilości grup poszerza perspektywę i ilość dobrych pomysłów.

Osoba prowadząca spotkanie nie powinna niczego robić za grupę, ona powinna być, tak jak wspomniałeś, facylitatorem  a nie menadżerem czy kierownikiem, który decyduje, kiedy kto mówi. Ważne, by stworzyć środowisko i atmosferę prowokującą do kreatywnego myślenia i otwartości. Proces jest kilkuetapowy i prowadzi do wybrania kilku projektów, które zostają sparametryzowane i stają się elementami długoterminowego planu.

EW

Jak budować zaangażowanie tych, których pomysły nie są realizowane? Jak budować kulturę otwartości, poszukiwania rozwiązań, ale też kulturę akceptującą porażkę? Na etapie tworzenia nowego rozwiązania, mając najlepsze badania, nigdy nie wiemy, czy projekt zakończy się sukcesem. Zwłaszcza, że my w sprzedaży i marketingu bardzo mocno promujemy i nagradzamy ludzi za efekt, za rezultat za bycie skutecznym.

BW

Kulturę organizacji budujemy każdego dnia. To nie jest coś, co jest robione w trakcie tego procesu czy jednego wydarzenia. To jak rozmawiamy z ludźmi, jak ich motywujemy  jest zależne od naszych działań od poniedziałku do piątku. Będąc spójnym z tym w co wierzymy i jak pracujemy z ludźmi, na bieżąco promujemy innowacyjność i otwartość. To, że będziemy ponosić porażki, czy – jak mówią niektórzy – zbierać doświadczenia, jest naturalnym procesem rozwijania się.

Gdybyśmy zapytali Tomasza Edisona, ile prób podjął przed stworzeniem żarówki, pewnie usłyszelibyśmy o dziesiątkach, setkach albo i tysiącach podejść. Ale tylko dlatego, że nie zrezygnował, dzisiaj w naszych domach mamy światło. Bardzo lubię czytać biografie ludzi, którzy odnieśli sukces, w większości historii pojawia się motyw porażki, bankructw czy innych trudnych doświadczeń, które dały impuls do zmiany i rozwoju.

Prawdopodobnie wśród czytelników też nie ma osoby, która nigdy nie poniosła mniejszej lub większej porażki. Gdy mamy tego świadomość, buduje się w nas otwartość na testowanie nowych rozwiązań. Ludzie są najczęściej premiowani za wyniki, bo taka jest struktura systemów premiowych czy motywacyjnych. Ja osobiście, przy podsumowaniu rocznym czy kwartalnym, lubię podkreślać rzeczy, które są niemierzalne obecnie, ale budują biznes w dłuższym terminie.

Staram się zauważać i doceniać projekty, które zostały zrealizowane, choć nie zawsze mają bezpośrednie przełożenie na wynik. Ważne jest, aby zespoły budowały biznes na przyszłość, aby  widziały go w dłuższym horyzoncie czasu. Często w pogoni za bieżącym rezultatem nie widzimy włożonego wysiłku i pracy, które mają długoterminowy wpływ na wyniki firmy. Promowanie tego typu postaw na forum buduje gotowość do podejmowania kolejnych prób.

EW

Czyli mówisz, że te kompetencje powinny się bardziej rozszerzać niż iść w stronę daleko specjalistyczną?

BW

Tak. Bazując na moim doświadczeniu rozwój cross funkcyjny bardziej poszerza zakres kompetencji. To nie oznacza, że trzeba być ekspertem od wszystkiego. Będąc w sprzedaży powinniśmy rozumieć potrzeby konsumenta i to jaki miks marketingowy jest najbardziej skuteczny. Ta wiedza jest ważna, ponieważ daje argumenty do rozmowy z klientem. Mając szerszą wiedzę, łatwiej jest odpowiedzieć na potrzeby klienta  czy znaleźć rozwiązanie, które w danym momencie będzie optymalne.

EW

Czy nadmierna innowacyjność może być szkodliwa?

BW

Z pewnością tak. Należy tu zachować proporcje. Ryzykowne może być również to, że włącza nam się „syndrom Boga”. Po jednym sukcesie uważamy, że jesteśmy w stanie przewidzieć zachowania konsumentów. Wchodzimy z dużą inwestycją w rozwiązania, które często okazują się porażką, bo zaniedbujemy fazy określania szans i zagrożeń czy testowania projektu.

Z drugiej strony, zamykanie się na rozwiązania innowacyjne może doprowadzić do tego, że nawet hegemon zniknie z rynku. Spójrzmy np. na Kodaka, miał na stole aparaty cyfrowe a ktoś powiedział: nie, nie, nie, nie, to się nie przyjmie. Gdzie mamy Kodaka dzisiaj?

EW

Ciekawie to nazwałeś: syndrom Boga. To wyraża pewną postawę, która mówi: jestem arogancki, wiem najlepiej, nie muszę słuchać, zjadłam wszystkie rozumy.

BW

Często zdarza się, że zbyt dużo mówimy, a za mało słuchamy. Jest nawet powiedzenie, że po to mamy dwoje uszu i jedne usta, żeby więcej słuchać niż mówić. Przekonuję handlowców, aby w trakcie rozmowy handlowej zadawali pytania, sondowali potrzeby oraz poszukiwali wiedzy szeroko na rynku. Klienci też chcą mieć pewność, że sprzedajemy produkty, które realizują potrzeby konsumentów. Tylko w ten sposób możemy wpływać na ich biznes teraz i w przyszłości.

W ostatnich kwartałach mamy bardzo dynamiczny okres związany z zaburzonym poczuciem bezpieczeństwa i wprowadzanymi restrykcjami. Miało to znaczący wpływ na dynamikę poszczególnych kategorii.  Firmy, które zaproponowały nowy schemat, zmodyfikowany sposób działania wygrywały.

Ważne było, żeby zrobić krok wstecz i zastanowić się jaki wpływ będą miały napotkane perturbacje, jakie będą krótko i średnioterminowe konsekwencje, jakie będą kolejne fazy? W którą stronę to się może rozwinąć, jak mogą zmienić się zachowania konsumentów? Jak to będzie wpływało na kanały sprzedażowe?

Kiedy koronawirus uderzył w Europie, Chiny miały już za sobą cztery miesiące doświadczeń – rozwiązaniem było spojrzenie na rynki azjatyckie. To był jedyny element porównawczy, z inną skalą, innymi falami jednak dzięki temu, że mieliśmy jakąś perspektywę można było spokojniej podejść do modyfikowania planu.

EW

Co się nauczyłeś z tego okresu Covidowego? Jaka jest dla ciebie lekcja, którą wynosisz z tego czasu?

BW

Najważniejsza lekcja jest taka, żeby nie podejmować gwałtownych decyzji w oparciu o emocje. Kiedy spojrzymy na rynek giełdowy z przełomu marca i kwietnia ubiegłego roku, możemy zaobserwować ogromną zmienność związaną z paniczną wyprzedażą walorów – przykład działania w oparciu o emocje, które wkrótce obrały przeciwny, hiper optymistyczny kierunek. Jako ludzie działamy zbyt emocjonalnie, czasami nawet panicznie.

Warto jednak spojrzeć z dystansu, ponieważ działanie w panice jest przeważnie nieskuteczne. Zyskałem przekonanie, że jeśli spółka ma solidne fundamenty, zabezpieczenie kapitałowe, to jest w stanie przetrwać okresy zawirowań. My jako osoby odpowiedzialne za zespoły, również musimy dawać ludziom poczucie fundamentu. Jesteśmy odpowiedzialni za nich jako pracowników czy zwyczajnie za ludzi. Nasza postawa ma wpływ na to, w jaki sposób oni przejdą przez tego typu okresy.

EW

Jak podejmować decyzje, kiedy nie mamy danych lub dane są wręcz sprzeczne, niejednoznaczne albo mamy trudności z ich interpretacją?

BW

To trochę podobnie jak z tymi produktami i testowaniem. Decyzje trzeba podejmować. Najgorsze jest bierne oczekiwanie na zmianę sytuacji. Druga rzecz, to wyłączenie syndromu Boga, że już wszystko wiem. Warto rozszerzyć gremium decyzyjne po to, by złapać perspektywy innych osób.

Tych patrzących z optymizmem i tych budujących negatywne scenariusze. Dzięki takiemu podejściu wspólnie przepracujemy decyzję i wypracujemy najlepsze rozwiązanie. Oczywiście można posługiwać się intuicją, ale ta intuicja powinna być również zderzona z kilkoma innymi osobami lub osobami na innych rynkach, żeby złapać perspektywę, która jest właściwa. Obserwacja tego,  co się dzieje na rynkach takich jak np. włoskim, umożliwiała zweryfikowanie własnych pomysłów. Warto postawić na benchmarking i działanie.

Wracając do kompetencji, od której zaczęliśmy naszą rozmowę. Osoby w sprzedaży i marketingu powinny widzieć świat oczami klientów i konsumentów. Dodałbym tutaj jednak jeszcze element spojrzenia finansowego, gdyż poza konsumentem i produktem jest zysk, który chcemy zrealizować niezależnie od tego czy jesteśmy w sprzedaży czy marketingu.

Ważne są kompetencje analityczne i wiedza finansowa – zrozumienie, jak moje decyzje wpływają na ten zysk. W świetle zawirowań, których jesteśmy świadkami, musimy zderzyć się z tym, że będzie konieczne poszukiwanie większej profitowości. Kiedy pracujemy z klientem musimy być otwarci i rozumieć, jak kreuje swoją strategię i czy rozumiemy w jakim kierunku klient zmierza. Czy nasze strategię są spójne czy może zmierzają w przeciwnych kierunkach.

Powinniśmy wiedzieć jakie elementy z naszego planu powinniśmy zaproponować lub wdrożyć. Słuchanie i zrozumienie potrzeb klienta umożliwia przygotowanie rozwiązań pod te właśnie potrzeby –  zwiększa to naszą skuteczność równocześnie realizując oczekiwania klienta.

EW

Czyli czysta samoświadomość, kim jestem jakie są moje mocne obszary, a gdzie powinienem szukać wsparcia, gdzie są moje słabsze obszary. I taka niezwykła ciekawość?

BW

I pokora. Do ludzi ciekawych świat należy. Ciekawość jest kołem zamachowym rozwoju. Czuć w sobie ducha przedsiębiorczości z taką ciekawością życia. Choć nie każdy będzie Elonem Muskiem czy Jeff Bezosem 🙂

EW

Wspomniałeś, że trzeba mieć w sobie ducha przedsiębiorczości.  Z perspektywy headhuntera osoby, które prowadziły własny biznesy niechętnie są zapraszane na rozmowy rekrutacyjne. Jak myślisz z czego to może wynikać?

BW

Uważam, że tego typu podejście jest niesprawiedliwe, gdyż zbytnio generalizuje. Niewątpliwie niektóre osoby, które prowadziły własny biznes mają potrzebę pełnej decyzyjności i odpowiedzialności za efekty oraz trudność w dostosowaniu do ram czy zasad, których nie są twórcami. Znajdziemy osoby, które potwierdzają tego typu tezę, jak i takie, które jej zaprzeczają. Jest ogromna wartość w tym, że samemu się wpływa na biznes, ponosi odpowiedzialność, ale również kreuje rezultaty.

EW

I że jest się bogiem?

BW

Dlatego tak bardzo ważna jest pokora… Każdego dnia warto zastanawiać się co mogę zrobić lepiej.  W życiorysach znanych ludzi sukcesu widać wypracowane praktyki pracy nad samym sobą – aktywność fizyczna, medytacja, wczesne rozpoczynanie dnia. Samodyscyplina i dbałość o własny rozwój również pomagają w tym, żeby sobie z symptomem Boga radzić – ale to już temat na kolejną rozmowę 🙂

LinkedIn